「スモールビジネスを、世界の主役に。」というミッションのもと、主に個人事業主や中小企業などのスモールビジネス向けのソフトウエアサービスを手掛けるfreee株式会社にて、大阪、沖縄、東京の３拠点に所属するエンジニアのマネジメントを担うVPoEの竹田氏にマネジメントの極意をお聞きしました。
竹田 祥｜freee株式会社 執行役員 VPoE
高校時代からプログラミングを始め、個人事業主としてサイト制作業務に従事。
大阪のシステム開発会社にて技術力を向上。
その後、BtoB企業へ転職、同社にて新プロダクト開発のための部署を立ち上げ、開発部長に就任。
2018年、freee株式会社に入社後、同社の関西支社のエンジニア組織立ち上げを担当。
現在は同社でVPoE、プロジェクト＆グローバル開発本部長を兼任、開発に関わる幅広い役割に従事。
マネジメントの道を歩んだ背景
--初めてのリーダー経験の中で意識の変化はありましたか？
重視するものが、プロジェクトリードからピープルマネジメントへ変わりました。
なぜなら、メンバーを預かる事への意識から、リーダーとしてプロダクトのリリース期限を守るだけでなく、チームメンバーに無理をさせない仕事量や役割分担を考える必要があると感じたからです。
以前からプロジェクトリードをしていたため、メンバー間の連携などは気にはしていましたが、それ以上の事まではあまり意識していませんでした。
技術者として技術的なサポートやとにかく前線でコードを書く事、期限通りに開発を進める事の方へ意識を集中していました。
しかし、チームをマネジメントするとなると、全員にとって働きたいと思える場所で、最大限能力を発揮してもらうために、チームメンバーの得意不得意や関係性や将来的にどのような仕事をやってほしいかを考える事が必要になりました。
-- プロジェクトリードやシニアエンジニアなど技術の道から、なぜ人や組織のマネジメントの道に進もうと考えたのですか？
初めてマネジメントを経験した際にはマネジメントを体系的に学んだことがなく、手探りの状態でしたが、周りから自分の予想を超える良いフィードバックを得る事ができたことが原体験です。
仕事の中で自分の頑張りがそのまま予想通りの成果につながるときと、自分の頑張り以上の成果が出るときがあります。
プレイヤーとしてコードを書いていた時は、頑張った時は頑張ったなりの結果が返ってきていました。
しかし、マネジメントをしているときには周りから、「楽しそうなチームだね」などの自分自身でも気付いていない予想以上の価値や評価が生まれてくる場面が多くあることに気がつきました。
そういった経験から「自分はマネジメントに向いている」と気が付き、マネジメントの道に進もうと考えました。
個人の希望を皆で叶えるマネジメント
--実際にマネジメントする際に意識している事は何ですか？
メンバーには必ず本当にやりたい事や、仕事の進め方などの希望があります。
そういった希望をいかに引き出し、どのように仕事に組み込んでいくかという事を意識しています。
トム・デマルコ著の「ピープルウエア」という本の中で、システム開発における重要な要素はソフトウエア、ハードウエアのほかにピープルウエアがあると書かれています。
「ピープルウエア」とは技術や納期、売り上げだけを重要視するのではなく、作り手がいかに楽しみ、活躍できているかどうかが大切だという考え方です。
ここから、やりたい事をやっている状態が人が一番力を発揮している状態だという考えが生まれ、マネジメントの軸になりました。
自分のやりたい事とやっている事が根本的に違っているとモチベーションはどんどん低下していき、それはそのまま生産性の低下にも繋がってしまいます。
システム開発をしていると、課題のリストなどを見て人をアサインして解決しようとしがちです。
しかし、そのタスクを各個人の希望やキャリアプランに沿えるように、いかに割り振るかを考える事がマネージャーとしてやりがいのある仕事の1つだと考えています。
また、そういった希望やプランがないとするなら一緒に作っていってあげたいと思っています。
これはライフステージや置かれている環境において変化するものでもあるので、一定期間で擦り合わせていきたいと考えています。
「何歳で家族を何人養って」や、「何歳までは東京で働こうと思うがいずれは地元に帰りたい」など、皆ライフステージに沿ってキャリアプランは変わっていくものです。
「仕事が面白いから」や「待遇がいいから」という理由で、希望を隠して働いてもらいたくないため、できる限り秘められた希望を実現してあげたい一環で、弊社では拠点を拡大しました。
また、弊社では3年後になりたい自分を全体に共有する「グロースビジョン」という取り組みを実施しています。
これによって、その人の本当にやりたい事が見えてきます。
本当にやりたい事を達成するために3年のビジョンを全体に共有する事で、この1年何をすればよいか長期を見据えた上で、建設的な議論ができます。
面白いのは、やりたい事は「弊社でやりたい事」に限らない点です。
例えば、将来的に農業や農業テックみたいなものをやりたいという社員がいたとしたら、いずれはその人自身がユーザーになると考えます。
そして、消費者目線で何が必要かを皆で考え、その時に「こういう技術を使いたい」というのがあれば、それを弊社で扱うにはどうしたらいいかをさらに考えていきます。
こういった議論をもとに、個々人に仕事を割り振ります。さらに、新しい仕事を生み出す事にもつながっています。
自分の考えを言いやすい環境作り
--0から組織を作り上げた際に意識していた事は何ですか？
自分の考えを言いやすいチーム環境作りを意識していました。
前提として、全員が組織を拡大したいという強い思いは共通していますが、細かい点はそれぞれ違います。
そういった細かい認識を合わせるために全員が意見を言いやすい場が必要です。
例えば仕事の進め方で意識したい事や、コミュニケーションの取り方で違いを理解せずに進めるとチームとしても生産性が下がります。
そういった点の調整をしないと足並みが揃わないと考え、４半期に１回は組織として何がしたいかを話し合い、日常的には何が嫌で何が好きかという話をして認識合わせをしていました。
こういった取り組みにより、個人のアイデンティティを明確にし、それを組織全体のビジョンとつなぎ合わせるために、言いたい事が言える環境作りに注力しています。
--自分の考えを言いやすい環境作りのために行っている事は何ですか？
関係性やコミュニケーションの濃度を上げる事です。
泥臭い話になりますが、これは省略できないものだと考えています。
関係性が出来上がっていない状況では、踏み込んだ話や個人の根源的な部分は話せず見えてきません。
そのため、弊社では新しいエンジニアが入ると大量に1on1を行います。
とにかく雰囲気などを理解してもらい自然体になれるようにしています。
さらに、そういった新メンバーが入った際にはゆくゆくはフルリモートで働くとしても、最初の1週間は一緒に働くメンバー全員に出社してもらい直接顔を合わせて働いてもらっています。
こういった取り組みを通して、関係性やコミュニケーションの濃度が濃くなるように意識しています。
--現在リモートでの働き方が主流になっていますが、どういった工夫をされていますか。
弊社では必ず週に１度は出社してもらっています。
ただ各チームによってどういった１日を過ごすのか様々です。
１日中チームで固まってコードを書いているチームもあれば、チームビルディンングに1日使っていたり、MTGを大量に設定していたりとさまざまな働き方をしています。
これも、メインがリモート業務になったからこそ生まれた多様な働き方だと考えていて、面白いと感じています。
マネージャーという役割
--マネージャーとして竹田様が大切にしていることはなんですか。
私が責任をとれる範囲を広げておく事、そして最終的に私が責任を取るという事を伝え理解してもらう事を意識しています。
それによって、新しい事に挑戦するハードルを下げるようにしています。
最終的に私が責任を取れば何とかなる事であれば、基本的にメンバーの提案には肯定から入る事を意識しています。
また、私が責任を取れるかわからない範囲の事であれば、あらかじめその事を伝えるようにしています。
私の責任が取れる範囲が大きくなるほど、メンバーは新しい提案をしやすくなり、そこからチャレンジしやすい雰囲気が生まれると考えています。
--メンバーへの理解などについてはいかがですか。
メンバーの行動や言動の癖や雰囲気を認知する事は大切です。日々 観察のような事をして情報収集するようにしています。
チームメンバーが仕事とは関係なく同期とはどういった表情で話しているのか、飲み会などの楽しい場ではどういった立ち回りをしているのか、Slackのtimesの何気ないつぶやきなどそういった日常の仕草を見るようにしています。
そうする事で、そういった日頃と比べてちょっとへこんでいるなど変化に気づけるようになります。
そういう場では、どれだけ心理的安全性が高くても1on1では引き出せない本質的なところを垣間見る事ができます。
--竹田様から見てマネージャーを担って欲しい人の特徴を教えてください。
マネージャーを担って欲しい人の特徴は2つあります。
1つ目はポジションに関係なく相手を尊敬、尊重できるという前提を持っている人です。
なぜなら、ポジションはただの役割であって、相手より偉かったり優れているというわけではないからです。
エンジニアリングにおいて、新卒3年目の社員のほうが、私よりもできるという状況ももちろんあります。
ただしそれはエンジニアが得意な事とマネジメントが得意な事を踏まえて役割を決定しているという事を認識し、それを単純に尊敬出来るかどうかが重要です。
2つ目はまめな人です。
なぜなら、人は変化し続けるのが当たり前であり、それに気が付いた上でさらに寄り添う事が必要だからです。
チームをマネジメントしていくには、人は毎日変化するという事、やりたい事やモチベーションなど何が変化したのかという2点に気が付いた上で、そこに寄り添う事で、その人の良い状態を引き出さなければなりません。
つまり、2段階の気づきとそこに寄り添えるかどうかが重要だという事です。
これはこまめな人や丁寧な人でないと全うできないと考えています。
理想を追う事をあきらめない
--今後リーダーを志す若い世代に向けてアドバイスがあればお聞かせください。
素直に「こうしたほうが良い」と思った事には最初からあきらめず、一度向き合ってみてください。
あなたのリーダー経験が浅いから引き伸ばしたり、我慢する事もあると思いますが、チームの成長においてもあなたの成長においても勿体無いです。
無理難題に対して、一度は皆でその考えについて話をする事、時間や頭を使った上で難しいのであればやめればいいと思います。
最初から理想を諦める必要はありません。
例えばメンバーが最先端の技術を学びたく、そのカンファレンスが海外であるため行かせたいなど一見無理難題な考えがあったとしましょう。
それをすぐ無理だとするのではなく、そのメンバーが抜けたらプロジェクトが回るのか、スケジュール的に問題ないのか、コスト的に大丈夫なのかなど考えた上で決断してほしいです。
最終的に無理だと諦めても、その考えるという行為がチームを強くします。
無理難題であっても時間を割いて検討してくれるというチームに対してメンバーの意識の変化もあると思いますし、チームメンバーはこのチームで働きたいと思ってくれるようになります。
理想を追う事を最初からあきらめず、理想に向き合い続けてみてください。
