組織には様々な人間がおり、それぞれが多様な経歴を持って仕事に取り組んでいると思います。
マネージャーはそのような中で、状況が違う社員たちに対し、適切なマネジメントをしていかなければなりません。
しかし、経歴も経験も異なるメンバーたち全員に対し適用できる絶対的な方法は存在しません。つまり、メンバーの状況に応じてリーダーシップスタイルを変化させていく必要があります。
そのような場合、
「どのように部下の状況を判断したらよいのかわからない」
「リーダーシップスタイルって何？」
これらのような疑問を抱いているのではないでしょうか？
そんな時には部下の状況を4段階に分け、その段階に応じて異なるマネジメントを行う「SL理論」を活用してみましょう。
本記事ではSL理論の説明から活用方法、注意点までわかりやすく解説していきます。
1. SL理論とは
SL理論の概要
SL理論というのは「Situational Leadership」の略であり、つまり「状況に対応したリーダーシップ」のことです。
1964年にF・フィドラーが提唱した「リーダーシップスタイルはおかれている組織などの状況によって異なる」という考え方をもとに、メンバーの状況を分類し、それぞれの状況に合わせて4つのリーダーシップスタイルを使い分け、対応していくというものです。
リーダーによっては、自分の慣れているリーダーシップスタイルのみを使用しており、部下たちの成長段階に合わせたマネジメントが行われていない可能性があります。そのような組織においてこのSL理論は有効であるとされています。
状況に応じてリーダーシップスタイルを変化させていくことで、部下たちのさらなる成長を促すことができます。
SL理論におけるメンバーの4つの状況
SL理論ではメンバーの状況を4段階の「成熟度」に分類しています。
成熟度1（初心者）
新人やその業務の未経験者を指します。
新人・未経験者とはその業務においての経験がない、もしくは著しく少ないため、業務の流れ、手順等が理解できていない状態を指します。
ミスをすることを恐れて行動できていないがタスクをこなすことでチームに貢献したいという意欲が高い従業員もここに該当します。
成熟度2（中級者）
ある程度1人で業務を行える従業員を指します。
この場合、新人・未経験者に比べて業務のある程度の流れを理解できています。しかし、何をすべきかどうかを自分で判断できない状態です。
学ぶ姿勢はあるが行動に移せていない従業員はここに該当します。
成熟度3（中上級者）
業務に精通しており、最低限の指示で業務を行うことのできる従業員を指します。
高い能力を持っており、指示通りに業務を遂行することができるが、リーダーの指示がない状態ですべてをこなせるかにおいて不安が残っている状態です。
能力はあるが1人で行動できない従業員がここに該当します。
成熟度4（上級者）
高い成果をその業務にて出せる専門家として信頼できる状態を指します。
何をすべきかを完全に理解できており、リーダーからの指示がない状態においても問題なく業務が遂行でき、その責任を負うことのできる状態です。
やるべきことを理解した上で、意欲的に行動できる従業員はここに該当します。
2. SL理論におけるリーダーの役割
リーダーの2つの行動指針
SL理論において、大きく分けると２つの行動指針があります。
それは「指示的行動」と「援助的行動」です。
指示的行動
指示的行動とは指示・命令・監督・統制・確認・コントロールを指します。
仕事の仕組みを作り、業務の手順などを部下に詳しく指示するなどの行動全般が当てはまります。
援助的行動
援助的行動とは部下への質問・傾聴・支援・援助・賞賛・激励を指します。
リーダーがメンバーとのコミュニケーションの円滑化と関係性の構築を目的として行う行動全般が当てはまります。
これら2つの行動指針が非常に重要です
SL理論をわかりやすく端的に言えば、これら2つの行動指針を組み合わせて4段階の成熟度別にメンバーへのアプローチ方法を変化させていくことです。
リーダーの具体的な役割
メンバーの変化を把握し続ける
SL理論を活用するためには、自分の部下が今 成熟度のどの段階であるのかを常に把握し続ける必要があります。
なぜなら、SL理論はこの成熟度を基準としてリーダーシップスタイルを変化させることで効果が出る方法であるためです。
最初は成熟度が1だとしても業務を遂行していくうちに成熟度が1から2、2から3と成長していきます。
時には段階通りではなく1から3にいきなり向上する場合もあります。その状況にリーダーは対応できなければなりません。
そのため、部下の様子を観察し、正しく成熟度を見抜くことが重要なリーダーの役割の一つなのです。
メンバーとの関係性と成果の両方に注目する
部下と良好な関係性を築いていくことは必要不可欠です。しかし、それのみに注力しすぎて成果が出せない状態になってしまっては本末転倒です。
また、反対に成果のみに注力しても、SL理論を活用するために必要な部下の状況を正しく判断することができず結局は失敗に終わってしまいます。
成果を出すために良好な関係性を築き、良好かつ適切な関係性が築けているかを判断するために成果を確認する。つまり両方を同等に重視する必要があります。
3. SL理論におけるリーダーシップの4つの分類
先ほども言いましたが、SL理論とは「指示的行動」と「援助的行動」の2つを組み合わせ、4つの成熟度の段階別に部下をマネジメントしていく方法です。
SL理論ではそれらの組み合わせを4つのリーダーシップスタイルとして分類しています。
教示的リーダーシップ（指示的行動）
わかりやすく言えば「教える」リーダーシップスタイルです。
教示的リーダーシップは成熟度1（初心者）の段階にいる部下に向けたアプローチであり、指示的行動を主に活用します。
この段階の部下に対しては支援的行動は必要とされていません。この段階の従業員はミスを恐れて行動できていない場合が多いです。
まずはその不安を取り除くため、業務ごとに細かい指示を行い、常にバックアップしていきましょう。
そうすることによって従業員は業務の手順に関して理解することができ、その仕事の意義を理解できていない状態だとしても、タスクをこなすことでチーム貢献しているという意識を持たせることができます。
説得的リーダーシップ（指示的行動×援助的行動）
わかりやすく言えば「導く」リーダーシップです。
説得的リーダーシップは成熟度2（中級者）の段階にいる部下に向けたアプローチであり、指示的行動と援助的行動の両方を活用します。
成熟度1の従業員とは違い、成熟度2の場合、ある程度の業務をこなすことはできるが、自分で行動することができない状態であり、仕事の目的や意義を理解し、自分で考える事ができるようになることを望んでいます。
その場合、リーダーは成熟度2の従業員のモチベーションを理解しながら、業務に対して自分で考えてアプローチすることを促す必要があります。
こまめなフィードバックを行うことで、従業員に自分でできるということを理解してもらい、さらなる成長につなげましょう。
SL理論においてはこの段階が最も時間がかかるといわれていますが、辛抱強く行いましょう。
そうすることで成熟度3以上の部下を多く排出でき、その後のチームのパフォーマンスに大きく貢献することができるようになっていきます。
参加的リーダーシップ
わかりやすく言えば「並走する」リーダーシップスタイルです。
参加的リーダーシップは成熟度3（中上級者）の段階にいる部下に向けたアプローチであり、援助的行動を主に活用します。
この段階の従業員は能力は十分にあり、業務を理解できているため指示的行動はほとんど必要とされません。
しかし、1人で行動し、その行動の責任を取ることができる自信がないため、リーダーはその責任を分かち合う必要があります。
自立し、1人で業務を行うことのできる能力は保持しているので、あとは自走できるように意見をよく聞き入れることが必要です。
聞き入れることによって責任の一端を背負い、心的負担を徐々に減らしていくことで完全に独立して行動をすることが可能になります。
委任的リーダーシップ
分かりやすく言えば「任せる」リーダーシップスタイルです。
委任的リーダーシップは成熟度4（上級者）の段階にいる部下に向けたアプローチであり、この段階の従業員に対しては指示的行動と援助的行動のどちらも必要ありません。
この段階では従業員は完全に業務のことを理解しており、意思決定、責任能力も十分にあると考えられます。
この場合、リーダーは見守ることが必要です。
必要以上に口を挟まず、見守ることによってその従業員に対し信頼を示すことができ、良い関係性を築きながら、高い成果を出せる理想的な体制を構築することができます。
4. 部下の状況を正しく理解するには
SL理論では部下の成熟度を判断することが最も重要です。
そのために方法をいくつか紹介していきます。
1on1
あたり前なことですが、面と向かってきちんと話すことは重要です。
2人きりの状態で可能な限り腹を割って話せる環境を作り出しましょう。
また、1on1で話をすることで個性ややりたいこと、モチベーションの状態など見ているだけでは判断できない部分まで把握することができます。
関係性がまだ構築できていない従業員こそ定期的な1on1を行い、関係性を構築していきましょう。
1on1に関しては他の記事で解説をしています。詳しく知りたいという方はこちらの記事をご覧ください
話を最後まで聞く
自分よりも経験が浅い従業員に対してはついつい良かれと思い、話やアドバイスをたくさんしてしまいがちですが、従業員の状態を把握するためには必ず話を最後まで聞きましょう。
会話や業務の進行状況説明の細部に従業員の現在の状況が反映されていることがあります。そういった信号を見逃さないようにしましょう。
情報共有を行い、こまめに理解度を確認する
チームのことであれば、チーム全体に必ず情報共有を行いましょう。
その際に忘れてはならないのが、その情報に関する理解度を確認することです。
単純に知識としての理解だけでなく、この情報がどのように活用されるのかといったところまで細かな確認を行いましょう。
その理解度の度合いは同時に成熟度を判断する度合いにもなりえます。
特に新人などの経験の浅い従業員に対してはより徹底的に行い、細かく成熟度を判断できるようにしていきましょう。
5. SL理論を用いる際の注意点
ここまで、SL理論についてわかりやすく解説してきました。
しかし、この理論を活用するためには注意しなければならない点がいくつかあります。
不公平感を生む場合がある
SL理論は部下の段階に応じてリーダーシップスタイルを変化させていくものです。
そのため、成熟度によって接する時間が異なってくることがあるため、そこに不公平感が生まれてしまう場合があります。
例えば、成熟度1や2の従業員の場合、「教える、導く」行動が必要となるため、成熟度3、4の従業員に比べ、かける時間が長くなってしまいます。
こういった、不公平感はリーダーに対する不信感にもつながってしまいますので、それを生まないためにも部下との信頼関係をしっかりと築きましょう。
また、接する時間の短さは定期的に1on1面談等を行い、その時間の密度を濃くしましょう。
信頼ゆえに任せているということがきちんと伝えられれば、時間の長さは信頼に影響しません。
目を配る必要がある
SL理論を活用する際に、リーダーは部下のフォローを行いながら自分の業務を行う必要があります。
さらに、状況を常に把握している必要があるためそれらの業務だけでかなり工数が増えることになるでしょう。
最初からSL理論のすべてを活用しようとすると業務が回らなくなる場合があるので、リーダー経験が少ない場合は初めに従業員の成熟度だけを判断することに注力していくなど部分的に取り入れていくことをお勧めします。
そういったことに慣れてきたら次はリーダーシップスタイルを柔軟に変化させていってみましょう。
6. まとめ
性格や能力の異なるメンバーをマネジメントするためにはメンバーの状況に応じてリーダーシップスタイルを変えていくことが重要です。
初めからこれらのすべてを実行していく必要はありません。
状況や状態に応じて取り入れていくことで、自分自身の負担も軽減することができ、やがてチームや組織全体に良い影響を及ぼすことができます。
自分自身の中で適切な形に落とし込み、活用してみてください。
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